Viime kesänä
toimiessani pienen keittiötiimin vetäjänä paikallisessa toriteltassa, kuulin
yhden työntekijöistä jatkuvasti käyttävän ilmaisua “perception is reality”. Tätä
ideologiaa, jonka mukaan asiakkaiden havaintoa siitä mitä tarjotaan ja miten tarjotaan voidaan manipuloida, ei voida käyttää yksilöiden, tiimien ja ryhmien
johtamisessa sellaisenaan. Vaikka ensivaikutelmat työntekijöistä, tiimeistä ja
ryhmistä voivat pitää paikkansa, täytyy hyvän johtajan ymmärtää erilaiset
piilevät piirteet kussakin.
Yksilöiden johtaminen
Havainnointivirheitä,
joita hyvän johtajan tulee välttää ovat esimerkiksi haloefekti ja itseään
toteuttavat ennustukset. Psykologi Edward Thorndiken ajatusten mukaan haloefekti
voi saada johtajan odottamaan työntekijän suoriutuvan yhtä hyvin joka
tehtävässä, jos hän on jo onnistunut yhdessä tehtävässä (Clegg et al., 2012, 52). Itse tunnistan
tehneeni tämän virheen odottaessani, että työntekijä, joka on tehnyt työnsä
hyvin ruoan esivalmistelussa suoriutuisi yhtä hyvin myös grillaamisessa.
Hyvän johtajan tulee myös välttää Robert Mertonin ideoiman itseään toteuttavan ennustuksen toteutumista yksilöitä arvioitaessa. Esimerkiksi johtajan alun perin virheelliset arvioinnit alaisesta laiskana, tiimityöskentelijänä tai individualistina voivat toteutua, jos alaiset sisäistävät johtajan näkemyksen. (Ibid., 53-54). Tällöin johtajan kenties yksipuoliset arvioinnit voivat vaikuttaa niin johtajan itsensä kuin alaistenkin käyttäytymiseen ja siten ryhmähenkeen, mikä ei ole suotavaa niin johtajan uskottavuuden kuin tiimissä tai ryhmässä toimimisenkaan kannalta.
Hyvän johtajan tulee myös välttää Robert Mertonin ideoiman itseään toteuttavan ennustuksen toteutumista yksilöitä arvioitaessa. Esimerkiksi johtajan alun perin virheelliset arvioinnit alaisesta laiskana, tiimityöskentelijänä tai individualistina voivat toteutua, jos alaiset sisäistävät johtajan näkemyksen. (Ibid., 53-54). Tällöin johtajan kenties yksipuoliset arvioinnit voivat vaikuttaa niin johtajan itsensä kuin alaistenkin käyttäytymiseen ja siten ryhmähenkeen, mikä ei ole suotavaa niin johtajan uskottavuuden kuin tiimissä tai ryhmässä toimimisenkaan kannalta.
Muihin hyvän
johtajan ominaisuuksiin kuuluu esimerkiksi yksilöiden arvojen tunnistaminen.
Schwartz on jaotellut arvoiksi esimerkiksi suoriutumisen, yhdenmukaisuuden tavoittelun,
itseohjautuvuuden ja vaihtelunhalun. Arvoilla on vaikutusta yksilöiden
motivaatioon ja ihanteellisesti niiden tulisi olla sovussa organisaation arvojen kanssa. (Ibid., 58-61).
Samoin yksilöiden persoonallisuuden piirteiden kuten ulospäin suuntautuneisuuden, sovinnollisuuden, tunnollisuuden, tunne-elämän tasapainoisuuden ja avoimuuden tunnistaminen auttaa johtajaa ymmärtämään miten parhaiten toimia heidän kanssaan. (Ibid., 62-64). Hyvä johtaja pystyy hyödyntämään yksilöiden vahvuuksia ja jakamaan työtehtävät näiden vahvuuksien perusteella, jolloin työnteosta tulee kaikkien kannalta toimivampaa ja tehokkaampaa.
Yksilöiden kanssa toimimiseen hyvä johtaja tarvitsee niin rationaalista ajattelukykyä kuin tunneälyä. Humanistisen johtajuuden ideologian mukaisesti yksilöt huomiova johtaja tunnistaa ja huomioi heidän mahdollisuutensa ja kasvukykynsä (Ibid., 71). Tätä voidaan mielestäni toteuttaa parhaiten positiivisella johtajuudella, jonka avulla työympäristöön luodaan positiivinen ilmapiiri, jossa yksilöiden suorituksia arvostetaan. Tällöin myös työntekijöiden oma itsearvostus työntekijöinä varmasti kasvaa.
Samoin yksilöiden persoonallisuuden piirteiden kuten ulospäin suuntautuneisuuden, sovinnollisuuden, tunnollisuuden, tunne-elämän tasapainoisuuden ja avoimuuden tunnistaminen auttaa johtajaa ymmärtämään miten parhaiten toimia heidän kanssaan. (Ibid., 62-64). Hyvä johtaja pystyy hyödyntämään yksilöiden vahvuuksia ja jakamaan työtehtävät näiden vahvuuksien perusteella, jolloin työnteosta tulee kaikkien kannalta toimivampaa ja tehokkaampaa.
Yksilöiden kanssa toimimiseen hyvä johtaja tarvitsee niin rationaalista ajattelukykyä kuin tunneälyä. Humanistisen johtajuuden ideologian mukaisesti yksilöt huomiova johtaja tunnistaa ja huomioi heidän mahdollisuutensa ja kasvukykynsä (Ibid., 71). Tätä voidaan mielestäni toteuttaa parhaiten positiivisella johtajuudella, jonka avulla työympäristöön luodaan positiivinen ilmapiiri, jossa yksilöiden suorituksia arvostetaan. Tällöin myös työntekijöiden oma itsearvostus työntekijöinä varmasti kasvaa.
Ryhmien johtaminen
Hyvän johtajan tulee myös ymmärtää ryhmädynamiikkaa. Sosiaalisen impaktin teorian mukaan ryhmällä on vaikutusta yksilöiden käyttäytymiseen. Ryhmien koko, koheesio, yhdenmukaisuus ja tunnollisuus ovat osa ryhmädynamikkaa, jotka johtajan tulee tunnistaa. (Ibid., 95-97).
Omalla kohdallani olen törmännyt ryhmädynamiikkaan amerikkalaista jalkapalloa valmentaessani kolmen vuoden ajan. Ymmärtämällä jokaisen yksilön persoonallisuuden ja vahvuudet ryhmästä tulee paljon toimivampi, kun jokainen yksilö on itselleen sopivimmassa roolissa. Urheilussa on itsestään selvää, että väärässä roolissa oleva pelaaja heikentää koko ryhmän toimivuutta. Toisaalta sosiaalisen fasilitaation teorian mukaisesti ryhmän läsnäolo voi saada myös yksilöt loistamaan omissa urheilusuorituksissaan, mitä myös vahvistetaan ryhmähenkeä luomalla. Myös reflektiivisyys on tärkeää joukkueen koheesion kannalta. Avoimen kommunikaation ja menneiden suoritusten arvioinnin avulla pyritään parantamaan joukkueen suoritusta tulevaisuudessa.
Ryhmäkonflikteja voi syntyä esimerkiksi silloin kun johtajuus on huonosti toteutettua tai liian kontrolloivaa tai jos on epäselvyyttä siitä mitä kenenkin on tarkoitus tehdä. Konflikteja voidaan lähestyä joko unitaristisesta tai pluralistisesta näkökulmasta. Unitarismin mukaan konsensus ja koheesio ovat tärkeimpiä, jolloin konfliktiin pyritään vaikuttamaan yksilöitä ohjaamalla. Pluralismin mukaan konfliktit taas ovat normaali osa ryhmätilanteita ja edesauttavat saavuttamaan vallan tasapainon ryhmässä.
Konflikteja voidaan pitää negatiivisena tai positiivisena riippuen siitä kenen näkökulmasta asiaa katsoo. (Ibid., 108-113). Parhaimmassa tapauksessa konfliktit ratkaistaan mielestäni niin, että ryhmän jäsenet ovat itse aktiivisia ongelmien ratkaisussa ja ottavat vastuuta omista tekemisistään, jolloin avautuu mahdollisuus henkiseen kasvuun ja myös ryhmän sisäinen luottamus ja kunnioitus kasvaa.
Johtajuudesta
Luennolla käsittelemiemme teorioiden perusteella johtajuutta voidaan yrittää ymmärtää piirreteorioiden, käyttäytymisteorioiden sekä tilanne- ja kontingenssilähestymistapojen avulla.
Piirreteorioiden mukaan johtajille on ominaista tietyt
persoonallisuuden piirteet, kuten kunnianhimo, rehellisyys, itsevarmuus,
älykkyys, sosiaalisuus, luovuus ja sopeutuvuus (Ibid., 128). Tällä teorialla
yksin ei kuitenkaan voida selittää johtajuutta, koska se on hyvin
kulttuurisidonnainen.
Käyttäytymisteorioiden perusteella johtajat taas voidaan jakaa johtamistyylin perusteella joko tehtävä- tai ihmisorientoituneisiin johtajiin. Hyvältä johtajalta tarvitaan niin työ- kuin ihmissuhdetaitoja, jotta työ saadaan tehdyksi mahdollisimman hyvin (Ibid., 131).
Tilanne- ja kontingenssilähestymistapojen näkökulmasta katsottuna johtajuudessa tärkeintä taas on tilannetekijöiden huomioiminen, johon kuuluvat niin organisaation sisäiset kuin ulkoiset tekijät. Tilanteesta johtuen johtaja voi hyödyntää joko ohjaavaa, tukea antavaa, osallistuvaa, suorituskeskeistä, verkostoituvaa tai arvoperusteista lähestymistapaa (Ibid., 132-134).
Näiden teorioiden näkökulmasta katsottuna voisin lisätä hyvän johtaja ominaisuuksiin rationaalisuuden ja tunneälyn lisäksi tilannetajun. Vaikka yleensä johtajalta vaaditaan kykyä hahmottaa ja johtaa isojakin kokonaisuuksia, joskus paras vaihtoehto voi mielestäni olla luottaa työntekijöihin ja antaa asioiden kehittyä omalla painollaan ilman että mikromanageroi (micromanage) joka asiaa.
Eli ei näin:
Käyttäytymisteorioiden perusteella johtajat taas voidaan jakaa johtamistyylin perusteella joko tehtävä- tai ihmisorientoituneisiin johtajiin. Hyvältä johtajalta tarvitaan niin työ- kuin ihmissuhdetaitoja, jotta työ saadaan tehdyksi mahdollisimman hyvin (Ibid., 131).
Tilanne- ja kontingenssilähestymistapojen näkökulmasta katsottuna johtajuudessa tärkeintä taas on tilannetekijöiden huomioiminen, johon kuuluvat niin organisaation sisäiset kuin ulkoiset tekijät. Tilanteesta johtuen johtaja voi hyödyntää joko ohjaavaa, tukea antavaa, osallistuvaa, suorituskeskeistä, verkostoituvaa tai arvoperusteista lähestymistapaa (Ibid., 132-134).
Näiden teorioiden näkökulmasta katsottuna voisin lisätä hyvän johtaja ominaisuuksiin rationaalisuuden ja tunneälyn lisäksi tilannetajun. Vaikka yleensä johtajalta vaaditaan kykyä hahmottaa ja johtaa isojakin kokonaisuuksia, joskus paras vaihtoehto voi mielestäni olla luottaa työntekijöihin ja antaa asioiden kehittyä omalla painollaan ilman että mikromanageroi (micromanage) joka asiaa.
Eli ei näin:
Vaan ennemminkin valmennuksen näkökulmasta katsottuna lisäämällä yksilöiden vaikutusmahdollisuuksia kuuntelemalla, voimaannuttamalla ja mahdollistamalla, kuten allaolevassa videossa:
Lähde: http://www.youtube.com/watch?v=UY75MQte4RU
Lisäksi hyvä johtajuus lähtee mielestäni siitä, että tuntee oman itsensä heikkouksineen ja vahvuuksineen ja on sinut itsensä kanssa. Tällöin johtajan rooliin kuuluva auktoriteettikin syntyy luonnollisemmin.
- Phillip
Lähde: Clegg, S. Kornberger, M. ja Pitsis, T. (2012). Managing & Organizations: An Introduction to Theory & Practice. Third Edition. London: SAGE Publications.
Lisäksi hyvä johtajuus lähtee mielestäni siitä, että tuntee oman itsensä heikkouksineen ja vahvuuksineen ja on sinut itsensä kanssa. Tällöin johtajan rooliin kuuluva auktoriteettikin syntyy luonnollisemmin.
- Phillip
Lähde: Clegg, S. Kornberger, M. ja Pitsis, T. (2012). Managing & Organizations: An Introduction to Theory & Practice. Third Edition. London: SAGE Publications.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti