Kulttuuri ja valta

                    Valta ja kulttuuri:

Terminä valta ja sen käyttäminen aiheuttaa yleisesti negatiivisia mielikuvia. Ilman syvempää pohdintaa, pidän valtaa kahden tekijän välisenä suhteena, jossa osapuolina ovat hyväksikäyttäjä ja uhri. Näin ei kuitenkaan voi olla.  Valtaa on  pystyttävä käyttämään rakentavasti järjestyksen luomiseen ja ylläpitämiseen yhteisön pirstaloitumisen tai lopullisen hajoamisen välttämiseksi. Minkälainen olisi yritys ilman johtajia tai esimiehiä? Tekisikö kukaan tylsistyttäviä työtehtäviä, jotka kuuluvat lähes jokaisen kannattavan yrityksen arkipäivään?

Kirjassa tarkastellaan James Barkerin tutkimusta yhteisestä kontrollista [1]. Tämän mukaan horisontaalinen valvonta työntekijöiden kesken olisi yritykselle taloudellisempaa ja motivoisi työntekijöitä paremmin, kuin valtaan ja hierarkiaan perustuva johtaminsen malli.Tutkimuksen mukaan esimiehen voisi korvata kokoamalla työntekijöistä ryhmiä. Työntekijä olisi itse vastuussa omasta tekemisestään ja raportoisi tapahtumistaan kyseiselle ryhmälle tarpeen tullessa. Muu ryhmä tarkkailisi ja kontrolloisi toisiaan, jotta kaikki suorittaisivat tarvittavat tehtävät. Esimiestä on toki huomattavasti helpompi huijata ja vältellä, kuin jatkuvasti läsnäolevaa työyhteisöä, mutta voitaisiinko uuden, hallisemattoman hierarkian rakentuminselta välttyä?

Teorian pohjana toimiikin idea, jonka mukaan työyhteisössä vallitsisi täysin yhtenevät arvot ja tavoitteet. Kaikki olisivat yhdenvertaisia. Mielestäni tämä on mahdotonta jo silläkin perusteella, että ihmiset ovat erilaisia. Jotkut ovat introvertteja, toiset taas ekstrovertteja. Epäilen vahvasti, etteikö kukaan käyttäisi tilaisuutta hyväkseen ja ottaisi itselleen johtajan roolia edistääkseen omaa asemaansa yhteisössä. Mallin käyttäminen saattaisi myös edistää erillisten alaryhmien syntyä, joista olisi helppoa eristää ei-toivotut työntekijät, joiden kanssa henkilökemiat eivät syystä tai toisesta kohtaa. Tuntuu, kuin teorian kehittäjä ei olisi kuullutkaan työpaikkakiusaamisesta. Nouseeko rima asiaan puuttumiseen liian korkeaksi, jos puolueettoman esimiehen sijasta onkin kohdattava itse mahdollisen henkisen väkivallan tuottajat?

Ajatus yrityksestä ilman johtajaa on mielestäni muutenkin mahdoton. Tarvitaan henkilöitä, jotka organisoivat, opastavat ja myös tarpeen vaatiessa nuhtelevat. Esimiehellä on vastuu, että ansaittua valtaa ja sen mukanaan tuomaa aukoriteettia käytetään oikein.                         

Vallan kautta voidaan synnyttä organisaatioon terve pohja, joka luo edulliset olosuhteet terveen ja motivoivan organisaatiokulttuurin kehittymiselle. Esimies pystyy ohjailemaan ja tarkkailemaan työilmapiiriä objektiivisesti. Tämän kautta on helpompi tarttua vallitseviin epäkohtiin työyhteisössä. Esimiestä pidetään yleisesti kurinpitäjänä, mutta tämä on mielestäni vinoutunut näkemys.  Häneen on pystyttävä tarpeen vaatiessa myös tukeutumaan.

Viime vuosisadan alussa huomattiin, että yrityksen tuottavuuteen vaikuttavat tekijät littyvät enemmän sisäiseen kulttuuriin ja sosiaaliseen ilmapiiriin, kuin esimerkiksi fyysiseen suorituskykyyn [2]. Näiden havaintojen perusteella on kehitetty teorioita ja toimintamalleja, joiden tarkoituksena on muodostaa organisaatioon yhtenevä kulttuurirakenne.  

Omien kokemuksieni pohjalta voin todistaa, että esimerkiksi suvaitseva ja kannustava työilmapiiri lisää omaa tuottavuuttani huomattavasti. Voin myös todeta, että yritys, jossa on terve kulttuurirakenne ja joka kohtaa edes osittain omat eettiset arvoni motivoi toimimaan organisaation näyttämän mallin mukaisesti.

Pohjana organisaatinkulttuurille toimii yhteisymmärrys tai sanaton sopimus tietyistä perimmäisistä toimintatavoista. Sisäinen kommunikaatio, yhtenevät arvot ja päätöksentekotavat toimivat olennaisina tekijöinä sisäisen kulttuurin syntymisessä ja kehityksessä.

Organisaatio- ja yrityskulttuuri ohjautuvat hierarkian kautta. Yrityksen johtajalla tai tietyn työryhmän esimiehellä on mahdollisuus vaikuttaa vallitsevaan kulttuuriin. Kulttuuri on jatkuvasti mukautuvaa ja sopeutuvaa. Johtajan tehätävänä on hioa pois vanhoja ja luoda niiden tilalle uusia, yrityksen kannalta yhteistyötä helpottavia tottumuksia.  Esimiehen näkökulmasta työntekijät, jotka omaksuvat yrityksessä vallitsevan arvomaailman sopeutuvat paremmin työympäristöön ja ovat helpompia johdettavia.

Mielestäni yritys, jonka henkilöstön arvomaailma olisi täysin yhtenevä toistensa ja organisaation kanssa on utopistinen. Ajatus siitä, että yritys jossa työskentelen yrittäisi jatkuvasti vaikuttaa itseeni syvemmällä tasolla, johon Edgar Schein kirjassa viittaa, on jopa hieman ahdistava [3]. Tavoiteltavaa olisikin arvomaailman muuttamisen sijasta luoda hyväksymisen kulttuuri. Kaikki eivät ajattele tai toimi samalla tavoin, mutta yritetään ymmärtää ja hyväksyä, että ihmiset ovat erilaisia. Tämä saattaisi luoda työyhteisöön tarvittavan harmonian, jotta sosiaalinen ilmapiiri ja työympäristö olisi terveellinen ja sitä kautta motivoitunut ja tuottelias.

-Lassi

                                            

Lähteet: 

[1] Clegg, S. Kornberger, M. ja Pitsis, T. (2005). Managing & Organizations: An Introduction to Theory & Practice. London: SAGE Publications.s.172-174

[2] Clegg, S. Kornberger, M. ja Pitsis, T. (2008). Managing & Organizations: An Introduction to Theory & Practice. Second edition. London: SAGE Publications.s

[1] Clegg, S. Kornberger, M. ja Pitsis, T. (2005). Managing & Organizations: An Introduction to Theory & Practice. London: SAGE Publications.s.271-274.