Viestinnän ja tietämyksen johtaminen

Viestinnän johtaminen

Viestintätieteilijöiden näkemys viestinnän merkityksestä pohjautuu usein ajatukselle siitä, että yhteisöjä tai ryhmiä ei olisi olemassa ilman jonkinlaista kommunikaatiota tai viestintää. Toisin sanoen kaiken yhteisöllisyyden voidaan väittää rakentuvan viestinnän varaan – oli kyseessä sitten sanallinen, kirjallinen tai non-verbaalinen viestintä.

Luennoilla esitettiin ajatus siitä, että viestintä ei välttämättä olekaan toimintoja, jotka ilmenevät organisaation sisällä, vaan organisaatiot pikemminkin itsessään muodostuvat kommunikaatiosta (organizations as communication). Kyseistä ajatusta havainnollistettiin Coloradon yliopiston professorin Matt Koschmannin luentovideon avulla. Tämä näkemys vaikuttaisi olevan samoilla linjoilla viestintätieteilijöiden ajatuksen kanssa – viestintä muodostaa yhteisön, tässä tapauksessa organisaation.

Luentojen jälkeen heräsi kysymys erityisesti siitä, miten tällainen suuntaus voi varsinaisesti näkyä organisaatiossa? Matt Koschmann totesi luennolla esitetyllä videolla, että organizations as communication -ajattelutapa mahdollistaa paljon syvemmän ja perusteellisemman tavan arvioida ja kehittää organisaatiota. Lisäksi voisi ajatella, että organisaation näkeminen viestinnän varaan rakentuvana yhteisönä auttaa suuntaamaan voimavaroja tehokkaammin oikeisiin kehityskohteisiin. Viestinnän johtamisen kautta voidaan vaikuttaa mm. siihen, että oikea informaatio kulkeutuu oikeille ihmisille oikealla tavalla. Toisin sanoen viestinnän johtamisen kautta voi olla mahdollista kyetä kaventamaan niin teknisistä ongelmista kuin kulttuurieroista johtuvia väärinymmärryksiä tai informaatiokatkoksia.

Luennoilla käsiteltiin myös sitä, että organisaation viestintä jaetaan usein ulkoiseen ja sisäiseen viestintään. Ulkoinen viestintä käsittää mm. tuotteet ja markkinoinnin, kun taas sisäinen viestintä pitää sisällään organisaation eri toimijoiden keskinäisen viestinnän. Luennoilla keskustelluista asioista heräsi ajatus ulkoisen viestinnän merkityksestä organisaation sisällä. Lienee perusteltua olettaa, että organisaation ulkoinen viestintä – brändit, mainonta, yleinen julkisuuskuva ja muut seikat – vaikuttavat myös organisaation sisällä eri toimijoiden näkemyksiin ja asenteisiin, ja tätä kautta myös sisäiseen viestintään. Näin ollen organisaation ulkoisella viestinnällä on jonkinlainen, mahdollisesti suurikin vaikutus myös organisaation sisäiseen viestintään. Toisaalta organisaation sisäisen viestinnän toimivuudella on todennäköisesti myös suuri merkitys siihen, millaista organisaation ulkoinen viestintä on. Lienee siis perusteltua selvyyden vuoksi jaotella organisaatioviestintä sisäiseen ja ulkoiseen viestintään, mutta toisaalta myös huomata, että nämä viestinnän tasot linkittyvät kuitenkin voimakkaasti yhteen.

Wiio toteaa, että organisaatiota voidaan pitää tavoiteryhmänä, jonka tavoitteita toteutetaan nimenomaan viestinnän avulla ja huomauttaa myös, että viestintä oikeastaan tekee kaikki muut organisaation toiminnot mahdollisiksi (laskentatoimi, johtaminen, markkinointi, ostotoiminta jne.).[1] Tästäkin näkökulmasta organizations as communication -ajattelu vaikuttaa perustellulta tavalta hahmottaa viestinnän roolia organisaatiossa.

Eräs luennoilla esiin noussut aihe oli myös "tarinankerronnan" merkitys johtamisessa. Reissner käsittelee teoksessaan Storytelling in management practice : dynamics and implications (2013) tarinankerronnan  asemaa organisaatioissa. Teoksen introduction-osiossa lainataan Paul Smithiä, joka totesi v. 2012, että tarinankerronnan merkitys organisaatioissa on kuin tietokoneen: aluksi sitä pidettiin turhanpäiväisenä "leluna", joka ei sovi organisaatioympäristöön, mutta myöhemmin sen merkitys ja tärkeys on alettu huomata [2]. Toisaalta Reissner huomauttaa, että storytelling ei ole aivan yksinkertainen termi määritellä, ja sen sisältö kokonaisuudessaan jää usein hahmottamatta. Reissner kuitenkin huomauttaa, että kyseessä ei ole uusi termi, vaan tarinankerrontaa on esiintynyt yhtä kauan kuin ihmisten välistä kommunikaatiota ylipäätään, mutta johtamisen tutkimuksessa termi on jotakuinkin uusi. [3] Tarinankerronnassa lienee loppujen lopuksi kyse motivoinnista ja tarpeesta löytää uusia keinoja kommunikoida muuttuvassa organisaatioiden toimintaympäristössä. Teknologian kehitys, globalisoituminen ja muut (erityisesti) nykypäivän haasteet asettavat luonnollisesti organisaatiot sellaiseen tilanteeseen, jossa perinteisten kommunikaatiotapojen rinnalle on löydettävä haastajia. Toisaalta tarinankerronta ei ole uusi ilmiö, joten sen tulkinta pelkästään "uutena kommunikointikeinona" on hieman ristiriitaista. Uskoisin, että oikeampi tapa tulkita ilmiötä on huomata, että tarinankerrontaa on ollut myös johtamistasolla olemassa jo erittäin pitkään, mutta sen merkitys korostuu erityisesti nykypäivän haastavassa ja muuttuvassa organisaatioympäristössä.

Tietämyksen ja osaamisen johtaminen

Tietämyksen ja osaamisen johtamisen käsittely luennoilla aloitettiin pohtimalla sitä, voiko organisaatio yleensäkään ”oppia”, vai onko oppiminen mahdollista vain yksittäisten ihmisten kohdalla. Kuten edellä viestinnän roolia pohdittaessa jo todettiin, organisaatio ei muodostu toimistoista tai paperipinoista, vaan viestinnästä ja kommunikaatiosta. Voidaan siis sanoa, että organisaatio koostuu keskenään kommunikoivista yksilöistä ja heidän yhteisestä työpanoksestaan. Luennolla keskusteltaessa esiintyi erilaisia näkemyksiä koskien sitä, voivatko organisaatiot itsessään oppia, vai rajoittuuko oppiminen yksilötasolle.

Ensimmäiseksi pohdin sitä näkökulmaa, että organisaatio ei voi oppia ilman että yksilötasolla tapahtuu myös oppimista. Tähän johtopäätökseen on helppo päätyä sillä perusteella, että organisaatio ei ole elollinen, oppimiseen kykenevä olento. Edellä todettu ei kuitenkaan välttämättä poissulje sitä, että organisaatiokin voisi juuri yksilöiden kautta oppia. Yksilöt taas voivat oppia ilman, että organisaatio oppii, jos yksilötason oppimista ei osata kollektiivisesti hyödyntää. Henkilökohtainen oppiminen lienee myös nopeatempoisempaa, mutta toisaalta organisaation kannalta ”katoavaisempaa” johtuen organisaation toimijoiden vaihtuvuudesta ja muista seikoista. Organisaation oppimisen voisi sen sijaan olettaa olevan hieman hitaampi, joskin pitkällä aikavälillä organisaation kannalta kestävämmän lopputuloksen tuottava prosessi. Organisaation pitäisi siis nähdäkseni kyetä tukemaan oppimista sekä yksilö- että organisaatiotasolla mahdollisimman suuren hyödyn tuottamiseksi.

Mitä organisaation oppiminen sitten voisi olla? Luennoilla se määriteltiin mm. ”prosessiksi, jossa virheitä löydetään ja korjataan”. Se voisi olla myös yksilötason oppimisen hyödyntämistä kollektiivisella tasolla ja organisaatiokulttuurin sekä yhteisten toimintatapojen kehittämistä. Organisaation oppiminen painottunee paitsi aineelliseen osaamiseen, myös mm. viestintätapoihin, alais- ja esimiestaitoihin tai ryhmässä toimimiseen. Organisaatioiden oppiminen lienee erityisen tärkeää myös siksi, että ne eivät toimi ”tyhjiössä”, vaan alati muuttuvassa ja kehittyvässä yhteiskunnassa sekä globalisoituvassa maailmassa.

Mielenkiintoinen luennoilla käsitelty aihe oli myös organisaation muisti. Tässä yhteydessä viitattiin esimerkiksi tilanteisiin, joissa organisaatiossa on koettu hyvin traumaattisia asioita kuten suuria ristiriitoja tai joukkoirtisanomisia. Luennolla todettiin, että jopa henkilöstön kokonaan vaihtuessa tällaiset suuremmat tapahtumat voivat vaikuttaa organisaatioon ja sen toimintatapoihin erittäin pitkällä aikavälillä, jolloin organisaation muisti vaikuttaa mm. tulevaankin ilmapiiriin ja organisaatiokulttuuriin. On siis tärkeää säännöllisin väliajoin uudelleenarvioida organisaation toimintatapoja ja myös kyseenalaistaa sitä, ovatko syyt tiettyjen toimintatapojen omaksumiselle enää valideja.

 

- Pia 

---

[1] Wiio, Osmo A.: Johdatus viesintään (1994 Porvoo), s. 162–163.
[2] Reissner, Stefanie: Storytelling in management practice : dynamics and implications (2013 Taylor and Francis), s. 1.
[3] Reissner, Stefanie: Storytelling in management practice: dynamics and implications (2013 Taylor and Francis) s. 148-149.

Johtamistavat ja byrokratia

Johtajuus ilmiönä on ollut aina olemassa. Johtamistoiminnot ja johtamisympäristö ovat kuitenkin muuttuneet ajan kuluessa. 1800-luvulla tapahtunut teollinen vallankumous toi aiheelliseksi johtamisen ja organisaatioiden tutkimuksen.

Klassisia koulukuntia edustavat Frederick Taylorin tieteellinen liikkeenjohto (taylorismi), Henry Fayolin hallinnollinen koulukunta ja Max Weberin byrokratiateoria. Näille kaikille yhteistä ovat mm. hierarkia, valvonta, pitkälle viety työnjako, työnjaon ja vastuunjaon selkeys. Jatkuva mittaaminen, valvominen ja usko rationalismiin elävät siltikin tänä päivänä. Olen ollut parilla tehtaalla töissä, joissa nämä ilmenevät edelleenkin nykypäivänä. Työtehtävät ovat jaettu pitkälle, standardisointi, päivittäinen tuloksen mittaaminen, ilman työntekijää koneen välissä (tai enemmänkin sen osana), ei kone pyörisi. Koneet kehittyvät ja tulevat nopeammiksi ja tehokkaammiksi, joten ihmisenkin täytyy kehittyä, tulla aina vain nopeammaksi ja tehokkaammaksi. Monesti olen kuullut entisissä työympäristöissä, kuinka esimerkiksi jotakin työtehtävää on ennen tehty kahdestaan, mutta nykyään yhden täytyy olla tarpeeksi nopea tehdäkseen kahdenkin ihmisen työt. Näitä esimerkkejä löytyisi vaikka kuinka.

Byrokratian haittana on mm. se, ettei se mahdollista työntekijän kehittymistä, se ei ota huomioon lainkaan ihmissuhteiden vaikutusta, viestintä tapahtuu ylhäältä alaspäin johtajalta alaiselle käskynä/velvoitteena.

Ihmissuhdekoulukunta taas painottaa, että johtamisen tulee perustua sosiaalisille ja inhimillisille arvoille. Elton Mayo huomasi Hawthorne - tutkimuksissaan, kuinka tuloksen paranemista eivät selittäneet työntekijöiden fyysisten olosuhteiden parantuminen, vaan työntekijöiden väliset sosiaaliset suhteet, ja heidän saama huomio valvojilta. Edelleenkin olisi tärkeää esimiesten ja alaisten hyvät suhteet, mutta tämä ei siltikään toteudu kaikissa työympäristöissä. Esimiehen ei tarvitse olla ”paras kaveri”, mutta esimerkiksi jo informaation oikeellisuus ja mahdollisuus kaksisuuntaiseen viestintään voivat merkittävästi tehostaa työtä. Minusta on myös sääli, jos esimies jättää täysin huomioimatta työntekijöissään olevat potentiaaliset kyvyt ja täten mahdollisuudet toiminnan parantamiseen ja työntekijöiden kehittämiseen.

Luennolla käytiin läpi kuinka 1960 - 1970 välisenä aikana tulivat esille mm. kontingenssiteoriat ja Mintzbergin ajatuksen ympäristön ja organisaation yhteensopivuuden mukaan. Mintzberg jaotteli organisaatiot sen mukaan, mihin ympäristöön ja tilanteisiin ne sopivat, ja mikä on millekin sopiva organisaatiorakenne.

Siirryttiin kahdeksankymmentälukuun, jolloin ajankohtaiseksi tulivat mm. strateginen johtaminen, organisaatiokulttuurit ja muutoksen johtaminen. Muutoksen johtamisesta oli kaksi näkökulmaa, suunniteltu muutos ja toteutuva muutos. Muutos on emergentti asia, ja Anu Puusa kertoi luennolla, kuinka on paradoksaalista, että silti sitä yritetään hallita nykypäivänäkin, koska emme pysty irrottautumaan vanhasta.

Yhdeksänkymmentäluvulla on tullut tärkeäksi ympäristöjohtaminen, etiikka, sosiaalinen vastuu, verkostot, organisaatioiden identiteetti ja imago jne. Nämä ovat tärkeitä edelleenkin. 2000-luvulla keskeisenä on ollut alais- ja työyhteisötaidot ja kuinka johtaja on osana yhteisöä.

Onko johtajuus siis ajassa muuttuva ilmiö? Tätä kysymystä mietittiin myös luennolla. On ja ei. Sen keinot ja työkalut ovat muuttuneet, silti jotkut asiat pysyvät pohjimmiltaan samoina. Voisin ehkä toivoa, että joiltain osin se olisi ajassa muuttuva ilmiö.

Aivan kurssin alussa pohdittiin millainen on hyvä johtaja. Itselleni tuli mieleen seuraavat asiat:

- Tunneäly

- Kaksisuuntainen viestintä alaisten kanssa

- Auktoriteetti

- Tietää milloin johtamista tarvitaan

- Motivoitunut, aidosti kiinnostunut organisaatiostaan

Kurssin edetessä, kyseiseen listaan voisi lisätä vielä monta asiaa. Esim. halua ja kykyä kehittää itseään, mahdollistaa työntekijöiden kehittymisen ja osallistumisen, johtamistyylin joustavuus jne. Kuitenkaan ei ole olemassa yhtä ainoaa oikeaa tapaa johtaa, joten tuskin on myöskään olemassa yhtä ainoaa oikeaa mallia hyvästä johtajasta. Johtajaksi voidaan myös oppia ja valmentaa, sellaiseksi ei tarvitse syntyä.

Mari

Kulttuuri ja valta

                    Valta ja kulttuuri:

Terminä valta ja sen käyttäminen aiheuttaa yleisesti negatiivisia mielikuvia. Ilman syvempää pohdintaa, pidän valtaa kahden tekijän välisenä suhteena, jossa osapuolina ovat hyväksikäyttäjä ja uhri. Näin ei kuitenkaan voi olla.  Valtaa on  pystyttävä käyttämään rakentavasti järjestyksen luomiseen ja ylläpitämiseen yhteisön pirstaloitumisen tai lopullisen hajoamisen välttämiseksi. Minkälainen olisi yritys ilman johtajia tai esimiehiä? Tekisikö kukaan tylsistyttäviä työtehtäviä, jotka kuuluvat lähes jokaisen kannattavan yrityksen arkipäivään?

Kirjassa tarkastellaan James Barkerin tutkimusta yhteisestä kontrollista [1]. Tämän mukaan horisontaalinen valvonta työntekijöiden kesken olisi yritykselle taloudellisempaa ja motivoisi työntekijöitä paremmin, kuin valtaan ja hierarkiaan perustuva johtaminsen malli.Tutkimuksen mukaan esimiehen voisi korvata kokoamalla työntekijöistä ryhmiä. Työntekijä olisi itse vastuussa omasta tekemisestään ja raportoisi tapahtumistaan kyseiselle ryhmälle tarpeen tullessa. Muu ryhmä tarkkailisi ja kontrolloisi toisiaan, jotta kaikki suorittaisivat tarvittavat tehtävät. Esimiestä on toki huomattavasti helpompi huijata ja vältellä, kuin jatkuvasti läsnäolevaa työyhteisöä, mutta voitaisiinko uuden, hallisemattoman hierarkian rakentuminselta välttyä?

Teorian pohjana toimiikin idea, jonka mukaan työyhteisössä vallitsisi täysin yhtenevät arvot ja tavoitteet. Kaikki olisivat yhdenvertaisia. Mielestäni tämä on mahdotonta jo silläkin perusteella, että ihmiset ovat erilaisia. Jotkut ovat introvertteja, toiset taas ekstrovertteja. Epäilen vahvasti, etteikö kukaan käyttäisi tilaisuutta hyväkseen ja ottaisi itselleen johtajan roolia edistääkseen omaa asemaansa yhteisössä. Mallin käyttäminen saattaisi myös edistää erillisten alaryhmien syntyä, joista olisi helppoa eristää ei-toivotut työntekijät, joiden kanssa henkilökemiat eivät syystä tai toisesta kohtaa. Tuntuu, kuin teorian kehittäjä ei olisi kuullutkaan työpaikkakiusaamisesta. Nouseeko rima asiaan puuttumiseen liian korkeaksi, jos puolueettoman esimiehen sijasta onkin kohdattava itse mahdollisen henkisen väkivallan tuottajat?

Ajatus yrityksestä ilman johtajaa on mielestäni muutenkin mahdoton. Tarvitaan henkilöitä, jotka organisoivat, opastavat ja myös tarpeen vaatiessa nuhtelevat. Esimiehellä on vastuu, että ansaittua valtaa ja sen mukanaan tuomaa aukoriteettia käytetään oikein.                         

Vallan kautta voidaan synnyttä organisaatioon terve pohja, joka luo edulliset olosuhteet terveen ja motivoivan organisaatiokulttuurin kehittymiselle. Esimies pystyy ohjailemaan ja tarkkailemaan työilmapiiriä objektiivisesti. Tämän kautta on helpompi tarttua vallitseviin epäkohtiin työyhteisössä. Esimiestä pidetään yleisesti kurinpitäjänä, mutta tämä on mielestäni vinoutunut näkemys.  Häneen on pystyttävä tarpeen vaatiessa myös tukeutumaan.

Viime vuosisadan alussa huomattiin, että yrityksen tuottavuuteen vaikuttavat tekijät littyvät enemmän sisäiseen kulttuuriin ja sosiaaliseen ilmapiiriin, kuin esimerkiksi fyysiseen suorituskykyyn [2]. Näiden havaintojen perusteella on kehitetty teorioita ja toimintamalleja, joiden tarkoituksena on muodostaa organisaatioon yhtenevä kulttuurirakenne.  

Omien kokemuksieni pohjalta voin todistaa, että esimerkiksi suvaitseva ja kannustava työilmapiiri lisää omaa tuottavuuttani huomattavasti. Voin myös todeta, että yritys, jossa on terve kulttuurirakenne ja joka kohtaa edes osittain omat eettiset arvoni motivoi toimimaan organisaation näyttämän mallin mukaisesti.

Pohjana organisaatinkulttuurille toimii yhteisymmärrys tai sanaton sopimus tietyistä perimmäisistä toimintatavoista. Sisäinen kommunikaatio, yhtenevät arvot ja päätöksentekotavat toimivat olennaisina tekijöinä sisäisen kulttuurin syntymisessä ja kehityksessä.

Organisaatio- ja yrityskulttuuri ohjautuvat hierarkian kautta. Yrityksen johtajalla tai tietyn työryhmän esimiehellä on mahdollisuus vaikuttaa vallitsevaan kulttuuriin. Kulttuuri on jatkuvasti mukautuvaa ja sopeutuvaa. Johtajan tehätävänä on hioa pois vanhoja ja luoda niiden tilalle uusia, yrityksen kannalta yhteistyötä helpottavia tottumuksia.  Esimiehen näkökulmasta työntekijät, jotka omaksuvat yrityksessä vallitsevan arvomaailman sopeutuvat paremmin työympäristöön ja ovat helpompia johdettavia.

Mielestäni yritys, jonka henkilöstön arvomaailma olisi täysin yhtenevä toistensa ja organisaation kanssa on utopistinen. Ajatus siitä, että yritys jossa työskentelen yrittäisi jatkuvasti vaikuttaa itseeni syvemmällä tasolla, johon Edgar Schein kirjassa viittaa, on jopa hieman ahdistava [3]. Tavoiteltavaa olisikin arvomaailman muuttamisen sijasta luoda hyväksymisen kulttuuri. Kaikki eivät ajattele tai toimi samalla tavoin, mutta yritetään ymmärtää ja hyväksyä, että ihmiset ovat erilaisia. Tämä saattaisi luoda työyhteisöön tarvittavan harmonian, jotta sosiaalinen ilmapiiri ja työympäristö olisi terveellinen ja sitä kautta motivoitunut ja tuottelias.

-Lassi

                                            

Lähteet: 

[1] Clegg, S. Kornberger, M. ja Pitsis, T. (2005). Managing & Organizations: An Introduction to Theory & Practice. London: SAGE Publications.s.172-174

[2] Clegg, S. Kornberger, M. ja Pitsis, T. (2008). Managing & Organizations: An Introduction to Theory & Practice. Second edition. London: SAGE Publications.s

[1] Clegg, S. Kornberger, M. ja Pitsis, T. (2005). Managing & Organizations: An Introduction to Theory & Practice. London: SAGE Publications.s.271-274.